Chiến lược tổng thể

Trước tiên phải phân biệt rõ đây là chiến lược cấp công ty để không nhầm lẫn với chiến lược cấp SBU, hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh. Chiến lược tổng thể có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề phát triển, xác định con đường và phạm vi phát triển dài hạn của tổ chức. Chiến lược này lấy năng lực lõi của công ty làm nền tảng, nhằm giải quyết các vấn đề sau:

• Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doanh
• Chọn lựa sản phẩm và thị trường chủ yếu
• Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên
• Tái cấu trúc doanh nghiệp

Có 4 chiến lược tổng thể:

1. Chiến lược phát triển tập trung, thường dùng với doanh nghiệp quy mô nhỏ, nguồn lực kém, thị trường hẹp
2. Chiến lược phát triển hội nhập, thường dùng với doanh nghiệp quy mô khá lớn, nguồn lực tăng, thị trường rộng
3. Chiến lược đa dạng hóa, thường dùng với doanh nghiệp quy mô lớn, nguồn lực mạnh, thị trường rộng
4. Chiến lược suy thoái, dùng khi suy thoái

Tuy vậy, các doanh nghiệp có thể chọn chiến lược phù hợp theo ý mình. Ví dụ, một doanh nghiệp nhỏ nếu muốn vẫn có thể đi theo hướng đa dạng hóa, nhưng chắc chắn sẽ gặp khó khăn liên quan tới nguồn lực của mình.

I. Chiến lược phát triển tập trung

Là khi công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho doanh nghiệp. Ưu điểm là tập trung được nguồn lực và giảm tải quản lý vì hướng vào mục tiêu giới hạn. Nhưng quan trọng nhất là tận dụng được lợi thế kinh nghiệm theo lý thuyết đường cong kinh nghiệm.

Tuy vậy, chiến lược này có một số nhược điểm: thụ động, phụ thuộc vào thị trường; nếu thị trường kém phát triển thì doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Khi có cơ hội mới thì không chuẩn bị kịp để chuyển sang lĩnh vực mới, và nhất là dễ sa vào bẫy tối đa hóa lợi nhuận vì bị giữ trong ngành hiện tại và bị hút về các ngành có lợi nhuận cao hơn.

1. Chiến lược phát triển tập trung theo hướng xâm nhập thị trường

Trong chiến lược phát triển tập trung, loại hình sơ khai nhất là theo hướng xâm nhập thị trường (thẩm thấu). Doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ở thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Định hướng này không cần hoặc ít cần đầu tư mới, có thể tận dụng ưu thế thị trường và hầu như chi phí dồn vào marketing, nên thường bị nhầm lẫn với chiến lược marketing.

Một số trường hợp có thể dùng chiến lược này:

• Thị trường sản phẩm chưa bão hòa: khi đang ở hai chu kỳ đầu của vòng đời sản phẩm, vẫn còn hướng mở rộng thị phần, nên tập trung vào hiện tại để củng cố vị trí, tạo dựng nguồn lực
• Nhu cầu gia tăng đột biến: tương tự trường hợp trên nhưng ở thị trường có cung cầu thay đổi; thấy nhu cầu tăng vọt thì tham gia ngay và dồn lực, như nghỉ lễ dài làm du lịch, mùa nóng bán nước giải khát
• Biến cố thị trường xảy ra: những biến cố làm cung cầu thay đổi mà đối thủ cạnh tranh không lường trước
• Quan hệ giữa chi phí tiếp thị với doanh số là quan hệ thuận lợi: khi thấy chi phí đổ vào tiếp thị tiếp tục tạo thêm lợi nhuận thì thực hiện chiến lược này. Nhưng phải chú ý ở doanh nghiệp vừa và nhỏ, do kế toán và tổ chức còn kém nên khó nhận ra điểm mà chi phí tiếp thị và doanh số gặp nhau, dễ bị nhầm lẫn
• Doanh nghiệp có kinh nghiệm phát triển thị trường và đội ngũ tiếp thị giỏi: đây là lợi thế cạnh tranh cần tận dụng nhanh và ngay
• Tăng lợi thế do quy mô: quy mô càng lớn thì chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm càng nhỏ, nên lợi nhuận cao hơn hoặc giá bán cao hơn

Chiến lược này có một số rủi ro liên quan tới việc quyết định hướng vào sản phẩm nào và chi phí tiếp thị ở mức nào cho phù hợp.

2. Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển thị trường

Là chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở các sản phẩm hiện tại của mình. Về mặt tương đối, sản phẩm hiện tại ở thị trường mới cũng được xem là sản phẩm mới. Theo đuổi chiến lược này làm tăng quy mô thị trường, và đây cũng là một rủi ro cho doanh nghiệp vì buộc phải tăng khả năng quản lý.

Một số trường hợp dùng chiến lược này:

• Có vùng thị trường mới chưa bão hòa và áp lực cạnh tranh không cao: điều kiện thuận lợi để đầu tư mở rộng nhằm tăng lợi nhuận
• Doanh nghiệp có kinh nghiệm phát triển thị trường tốt: khi có năng lực cạnh tranh này thì phát triển thị trường mới là hướng đi tốt
• Doanh nghiệp chuẩn bị được hệ thống phân phối mới đủ độ tin cậy và chi phí thấp: kỹ thuật nối dài cánh tay cho hệ thống phân phối nhằm thu lợi nhuận lớn hơn từ kênh phân phối
• Khi thị trường chính bị cạnh tranh gay gắt: chiến lược tránh né khu vực nóng để chuyển sang khu vực an toàn hơn
• Doanh nghiệp chưa khai thác hết công suất thiết kế: việc mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp tăng công suất để phục vụ thị trường mới
• Khi doanh nghiệp đang kiểm soát công nghệ hay yếu tố độc quyền: lợi thế kiểm soát hoặc độc quyền giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường thuận lợi hơn đối thủ

3. Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm

Đây là hướng doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại của mình. Phải chú ý để tránh nhầm lẫn với chiến lược đa dạng hóa trình bày ở dưới.

Chiến lược này đòi hỏi chi phí cao nhất trong các chiến lược phát triển tập trung. Không chỉ là chi phí đơn thuần, mà cả những chi phí liên quan tới khả năng nghiên cứu, phát triển sản phẩm và khả năng thương mại cũng phải đạt mức độ tương đối mới có thể thực hiện thành công.

Biến thể của chiến lược này là chiến lược hớt váng, dùng những sản phẩm mới, độc đáo để chinh phục nhóm khách hàng mạo hiểm và khách hàng tiên phong — những người muốn là người đầu tiên sử dụng sản phẩm. Sản phẩm này phải có tính năng tốt, giá cao, để khi sản xuất số lượng ít vẫn thu hồi vốn nhanh. Do thu hẹp khách hàng nên chi phí tiếp thị cũng tập trung hơn.

II. Chiến lược phát triển hội nhập

Không nhầm lẫn với hội nhập kinh tế quốc tế, hội nhập ở đây nghĩa là doanh nghiệp tham gia sâu trong chuỗi giá trị. Doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hoặc đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường. Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra mức độ phát triển ổn định và duy trì sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Ưu điểm là chủ động được sản xuất kinh doanh vì kiểm soát đầu vào và đầu ra chặt chẽ hơn, thu được một phần lợi nhuận ở cả đầu vào lẫn đầu ra, và dĩ nhiên quy mô doanh nghiệp cũng tăng dần.

Tuy vậy, chiến lược này làm giảm tính chuyên môn hóa: thay vì tập trung sản xuất kinh doanh thì lại phải lo cả sản xuất nguyên vật liệu (đầu vào) và phân phối (đầu ra). Đầu tư ban đầu lớn hơn, và khi công nghệ thay đổi thì doanh nghiệp cũng chịu sức ép phải đầu tư thêm.

1. Hội nhập dọc về phía trước

Là khi doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động phía đầu ra của mình, nhằm bảo đảm ổn định đầu ra. Chiến lược này có thể gặp khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuyên nghiệp cao. Dùng trong các trường hợp:

• Chi phí hiện tại cho hệ thống phân phối quá cao: lợi nhuận của doanh nghiệp ở khâu sản xuất nhỏ hơn nhiều so với khâu phân phối
• Chất lượng của nhà phân phối không theo kịp đòi hỏi của cạnh tranh: lúc này doanh nghiệp phải tham gia để đảm bảo chất lượng phân phối, giữ khách hàng
• Ngành kinh doanh có tốc độ phát triển cao và vẫn duy trì tốc độ này trong tương lai: áp lực cạnh tranh đầu ra mạnh, dẫn đến chiến tranh ở đầu ra
• Lãi mục tiêu của hệ thống tiêu thụ cao: kênh phân phối đang có lợi nhuận rất tốt so với chi phí bỏ ra
• Đòi hỏi phải nhạy bén với nhu cầu thị trường: tham gia trực tiếp phân phối giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng
• Bị lệ thuộc vào nhà phân phối: buộc phải giảm áp lực từ nhà phân phối

2. Hội nhập dọc về phía sau

Là chiến lược mà công ty tìm cách đầu tư và kiểm soát những hoạt động đầu vào của mình (kiểm soát nguyên vật liệu). Loại chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hoặc thị trường thay đổi nhanh; phải chú ý rằng nếu không cẩn thận sẽ kéo đổ cả hệ thống. Chiến lược này thường dùng trong các trường hợp:

• Chi phí cung ứng cao
• Hệ thống cung ứng kém, chập chờn
• Số lượng nhà cung ứng ít
• Khi doanh nghiệp cần nguồn cung ứng mang tính đặc thù
• Tốc độ phát triển của doanh nghiệp cao và ở trong ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh: liên quan nguyên lý hệ thống, đầu vào thay đổi nhỏ có thể gây ảnh hưởng lớn cho cả hệ thống
• Doanh nghiệp có khả năng tham gia vào cung ứng và có thể đầu tư để ổn định sản xuất

3. Chiến lược hội nhập ngang

Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát những đối thủ cạnh tranh, hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường hay gia nhập một ngành hàng, thị trường mới. Hội nhập ngang có thể theo thị trường hoặc theo công nghệ. Một số trường hợp sử dụng:

• Nhằm giảm sự cạnh tranh trong ngành: thêm bạn bớt thù
• Nhằm tăng trưởng nhanh trong những ngành bị ràng buộc về luật lệ (như kiểm toán…)
• Sử dụng hiệu quả công nghệ, kỹ thuật, tận dụng ưu thế thương hiệu và hệ thống phân phối: tận dụng ưu thế của doanh nghiệp bị mua
• Giành ưu thế độc quyền về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó

III. Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hoặc đầu tư phát triển ngành hàng mới.

Ưu điểm:

• Khai thác hiệu quả nguồn lực
• Tăng quy mô một cách nhanh chóng
• Tăng tính an toàn trong kinh doanh một cách tổng quát
• Bỏ trứng vào nhiều giỏ, nhưng đa dạng hóa quá rộng lại là rủi ro

Khuyết điểm:

• Đòi hỏi trình độ quản lý cao
• Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh, đánh mất tính ưu việt đặc thù
• Đánh mất tính ưu việt và dễ ảnh hưởng tới năng lực lõi của doanh nghiệp

1. Đa dạng hóa đồng tâm

Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển sản phẩm hay dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ về công nghệ hoặc thị trường. Dùng trong các trường hợp:

• Ngành hàng có dấu hiệu suy giảm tốc độ
• Những sản phẩm mới có tác dụng thúc đẩy sản phẩm chính phát triển hoặc tạo tính cộng hưởng cho ngành hàng
• Sản phẩm bổ sung tính thời vụ

2. Đa dạng hóa hàng ngang

Doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực mới, thậm chí xa lạ với ngành truyền thống của mình. Dùng trong các trường hợp:

• Khai thác tối đa nguồn lực dư thừa
• Ngành hàng truyền thống không còn đủ dư địa khai thác
• Tăng tốc độ phát triển và quy mô nhanh chóng

3. Đa dạng hóa hỗn hợp

Kết hợp đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang. Dùng trong các trường hợp:

• Ngành công nghiệp có dấu hiệu giảm sút về doanh số và lợi nhuận
• Có khả năng đầu tư vào nhiều lĩnh vực
• Tạo sự cộng hưởng về tài chính, thị trường, công nghệ

Ví dụ, Phương Trang đầu tư vào các trạm dừng, du lịch, địa ốc, khách sạn… bên cạnh dịch vụ vận tải truyền thống màu cam.

IV. Chiến lược suy giảm

Là chiến lược tìm cách giảm bớt tốc độ và quy mô để củng cố hay bảo vệ các nguồn lực hiện tại, nhằm thoái lui hoặc chuẩn bị cho một hướng đi mới.

1. Chiến lược thu hẹp

• Khi doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng, cần tổ chức lại
• Khi doanh nghiệp tái cấu trúc hoạt động do áp lực cạnh tranh
• Khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị trường hiện tại
• Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự

2. Chiến lược cắt giảm

• Khi doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực cho lĩnh vực hay thị trường chính của mình
• Khi doanh nghiệp không thành công ở một thị trường hay ngành hàng của mình
• Khi một SBU tỏ ra quá khác biệt so với các SBU còn lại của doanh nghiệp
• Khi doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách chống độc quyền của chính phủ

3. Chiến lược thanh lý

• Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần tối thiểu hóa thiệt hại